企业数字化转型的本身是在于转，而非数字化本身。这句话看似简单，但真正能去做的企业屈指可数，最常见的现象就是企业不知道如何转、不敢转，其实表象的背后更多的是博弈。

思想的博弈

众所周知，企业做数字化转型首先就是要转变意识、转变思想，往往是舆论喊的凶，道理谁都懂，但落地执行困难重重。“经验”仍旧是当前传统企业管理与数字化变革的拦路虎。“转”就意味着变，而这种变往往是颠覆性的转变，也就是我们所说的改革、变革，为什么企业不敢转？不敢变？因为传统的管理经验并非是一无是处，它在企业发展过程中占据着重要的地位，甚至可以说是企业发展的基石，具有一定的稳定性，虽然有这样或者那样的问题，总体来说处于“可控状态”，但也有未知的隐患，而改革转变的前景大都带有不确定性、带有未知不可控的风险，除非有全面的、彻底的方案来应对风险，为什么历史上很多变法都失败，老杨认为其中一条就是对前景盲目乐观，缺乏系统化应对风险的处置能力。

这就不难解释为什么很多企业的信息部门一提数字化转型就遭到大部分领导及员工的反对，因为传统的工作模式并非那么不堪，大家仍然工作的很好，且形成了一套成熟的稳定的管理体系，为什么要转变呢？当问及为什么要做数字化转型时，很多CIO要么大批特批传统企业的管理问题，但问题就在于数字化能给企业带来什么？有何可见的价值？往往又很难解释清楚，现实就是只有大部分企业真正痛了才会想起用数字化的方式来弥补不足，如果方式不当还有可能让技术背管理的锅。所以想用数字化的理论思维来影响改变传统的经验思维很难，这就是思想的博弈，所以我们经常看到在数字化转型建设过程中相关领导、员工消极应对，这就证明数字化转型所提到“转思想”并未成功。

管理的博弈

企业做数字化转型建设，最关键的是落地、应用，为什么很多企业数字化系统实施难、上线难、应用难，其实就是信息部门在管理博弈过程中输了。在思想并未达成全面共识的情况下做数字化项目建设，很容易造成诸多的误解、对数字化产生不切实际的期望，比如业务部门认为数字化系统必须满足其心里所想的所有功能，哪怕需求不断变化，系统也必须马上随之变化，把固化的软件功能当人工智能再用；再比如当系统功能与现有管理发生冲突时，信息部门认为系统功能是行业最佳实践，业务部门必须根据系统功能在业务模式上做改变，而业务部门则认为当前的管理是企业的特色场景，系统的功能并不能满足个性化需求，必须按企业管理现状进行调整，那么此时谁对谁错？互不相让的结果就是业务部门认为系统无法满足需求而拒绝使用，而信息部门则认为业务部门管理能力有问题，难以适应新的管理模式，技术与业务博弈的结果可能就是信息化系统还未上线就烂尾、或者上线不久被业务部门所替换。因此可见思想共识是数字化转型建设的前提，而技术与业务的融合能力又决定着这场管理博弈的结果，是双赢还是都输。很遗憾的是大部分传统企业在这场博弈中技术与业务都输。

资源的博弈

企业做数字化转型建设不仅需要认知与共识，不仅需要技术与组织能力，最关键的一个直观环节是：是否有足够的资源投入，这种资源不仅包括资金投入，还包括各种管理资源的投入，例如人力资源的投入等。

在企业的管理过程中，部门与部门之间其实也存在竞争关系，部门领导都想让企业加大自己所在部门的资源投入，例如费用的投入、人员的投入等；信息部门也不例外，做数字化建设需要各种服务器硬件投入、网络资源投入、数据安全投入、软件投入、各种技术投入等等，而矛盾的是做数字化所需的各种投入短时间内难以看到可见的价值，因此造成信息部门是企业成本投入部门的错觉，可能造成结果就是在日趋激烈的部门资源竞争中，信息部门由于价值可见问题所需的资源在逐步减少，比如在当前高度不确定的市场环境下，受企业经营情况影响信息部门在降本增效模式下首当其冲，预算被削减、团队成员被优化等等，造成数字化建设工作受阻，其实这也很好理解，企业在求生模式下，当然会把资源优先分配给创造可见经济价值的部门，而信息部门自然也会在这场企业资源的博弈中处于不利位置。

综上所述，企业数字化转型失败理由万万千，博弈过程其实只是其中的环节，有博弈不可怕，可怕的是信息部门读不懂、看不透，仍以技术的优越感闭门造成，认为数字化就是解救企业于水火的良药，过分的强调数字化的重要性，博弈的目的不是谁压倒谁，而是达成全面共识，资源共享，利用数字化技术融合管理，创造全新的工作模式，否则博弈的结果就是技术、业务、管理三者皆输。

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